《卓有成效的管理者》读书笔记

2020-09-23

        德鲁克在这本书里精炼地概括管理者卓有成效的五个要素。简单、有效。
最有效的方法,往往是最简单的。

前言

        1、我从来没有遇见过一个“天生”的卓有成效的管理者。他们都是通过不断的实践,最终将追求成效变成一种习惯。

        2、卓有成效是可以学会的,也是必须学会的。

        3、卓有成效是管理者的职责所在。

 

第一章、卓有成效是可以学会的

        1、有才能的人往往最为无效,因为他们没有认识到才能本身并不是成果。

 

一、为什么需要卓有成效的管理者

        1、唯有从事“对”的工作,才能使工作有效,而这一点,却是无法用衡量体力工作的方法来衡量的。

        2、我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导,我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己,自觉地完成任务,自觉地做出贡献,自觉地追求工作效益。

        3、知识工作者的工作动力,取决于他是否具有有效性,及他在工作中是否能有所成就。

 

二、谁是管理者

        1、在一个现代的组织里,如果一个知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。管理者不能忘记标准、目标和贡献。

        2、知识工作不能用数量来衡量,也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果。

        3、管理者,泛指知识工作者、经理人员和专业人员,由于其职位和知识,他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。

 

三、管理者必须面对的现实

        1、管理者的四大难题:

        ①管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己。

        ②管理者往往被迫忙于“日常运作”,除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

        管理者需要的是一套判断标准,使他能够针对真正重要的事项去工作。但是在日常事务中,却找不到他们所需的标准。

        ③管理者本身处于一个“组织”之中,只有当别人能够利用管理者的贡献时,管理者才算有效。

        知识工作者彼此之间最难协调

        对管理者的有效性而言,最重要的人物,往往并不是管理者直接控制的下属,而是其他部门的人,即所谓“旁系人士”,或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触,不能使这些人利用他的贡献,他本身就没有有效性可言。

        ④管理者是身处一个“组织”内部,受到组织的局限。

        他看到的外部世界,是已经经过主观加工的、高度抽象的外部世界,已将组织的相关标准强加给外部的客观现实。

        在组织的内部,不会有成果出现,一切成果都存在于组织之外。

        在组织内部所发生的,只有人工和成本。

        一个组织要产生一项既定成果,其工作量越少,表示其成绩越好。

        人数越少,规模越小,内部的工作越轻,组织就越接近于完美,就越有存在的理由。而组织存在的唯一理由,就是为外部环境提供良好的服务。

        管理者能看得清清楚楚的只是组织的内部,组织内部才是他最密切接触的。内部的种种关系和联系,内部的种种问题和挑战,以及种种错综复杂的情况和意见,不停地由各个方向向他袭来。除非他能付出特殊的努力,使自己与外界保持直接的联系,否则他必将日益局促与组织内部。他在组织的地位越高,他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困,而不能看到外部的情况。

        当组织的规模日益扩大,并且看来日益成功时,其内部的种种事务也将变得更多,这些事务将占据管理者更多的兴趣、精神和能力,使其难以顾及自己的真正任务,无法为外界提供有效的服务。

        外部的情况,则大多难以量化,即使能够量化,得到的也只是滞后的信息。

        电脑只能反映已经存在的情况。管理者,如果不能有意识地努力去觉察外部世界,则组织内部的事务必将蒙蔽他们,使他们看不见真正的现实。

 

四、对有效性的认识

        1、要想提高管理者的绩效和成就,使工作达到令人满意的程度,唯一可行的办法,就是提高有效性。

        2、我们任用的人才,充其量也只能在某一项能力方面比较优秀。而某一项能力较强,自然在其他能力方面就不免平平了。

        3、我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效,更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力,而不应该期望人的能力突然提高。

        4、学会善用那些专精于某一领域的人。

        5、所谓有效性,就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。

 

五、卓有成效可以学会吗?

        1、卓有成效的管理者有一个共同点,那就是他们在实践中都要经历一段训练,这一训练使他们工作起来能卓有成效。

        2、有效性是一种后天的习惯,是一种实践的综合。

        3、卓有成效所要求的只是能够胜任。

        4、成为一个卓有成效的管理者的五项习惯:

        ①有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限,他们会有系统地工作,来善用这有限的时间。

        ②有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作,而是为成果而工作。别人期望我做出什么成果?

        ③有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。

        ④有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序,要事第一。

        ⑤有效的管理者必须善于做有效的决策。一项有效的决策,总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断,它绝不会是“一致意见”的产物。快速的决策多为错误的决策,真正不可或缺的决策数量并不多,但一定是根本性的决策。

 

第二章、掌握自己的世间

        1、计划通常只是纸上谈兵,或只是良好的意愿而已,很少能够真正实现。

        2、有效的管理者并不以计划为起点,认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。

        3、三个步骤,是管理者有效性的基础:记录时间;管理时间;统一安排时间。

        4、时间是一项限制因素。最稀有的资源,就是时间。

        5、有效的管理者与其他人最大的区别,就是他们非常珍惜自己的时间。但是人却往往最不善于管理自己的时间。

 

一、时间对管理者的压力

        1、管理者总有许多时间耗用于毫无贡献的工作上。而且他在组织中的地位越高,组织对他的时间要求往往越大。

        2、每一位管理者的时间,都有很大部分是被浪费掉的。表面上看起来,每件事似乎都非办不可,但实际上却毫无意义。

        3、管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间。如果每一次所花的时间少于这个极限,事情就做不好,所花的时间就是浪费,再做就得从头开始。

        4、人都是时间消费者,而大多数人也是时间浪费者。

        5、知识工作者要想取得成果和绩效,就必须着眼于整个组织的成果和绩效。

        6、组织规模越大,管理者实际可掌握的时间越少。

        7、对人事的问题决定得太快,很容易铸成错误。人事决策往往需要大量的时间,因为决策所涉及的一些问题,只有在反复考虑多次之后才能看清楚。

 

二、如何诊断自己的时间

        1、第一步是记录其时间耗用的实际情形。

        2、第二步是要做有系统的时间管理。我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来,尽可能将这类活动从时间表上排除出去。

        ①首先要找出什么事根本不必做,这些事做了也完全是浪费时间,无助于成果。

        ②第二个该问的问题是:“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?” “授权”,把可由别人做的事情交付给别人,这样才能做真正应由自己做的事

        ③还有一项时间浪费的因素,是管理者自己可以控制并且可以消除的,这项因素是:管理者在浪费别人的时间。

        3、管理者大刀阔斧减少不必要的工作,绝不会有太大的风险。人总有一种倾向,高估自己地位的重要性,认为许多事非躬亲不可。

 

三、消除浪费时间的活动

        1、首先要做的是,找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。

        同一个危机如果重复出现,往往是疏忽和懒散造成的。

        一个管理上了轨道的组织,常是一个令人觉得兴味索然的组织。

        2、人员过多,也常造成时间浪费。

        大家的时间,可能没有花在工作上,而是用来协调人员之间的关系了。人数过多,难免彼此侵犯,也难免成为绩效的阻碍。多用几个人,总是以“有此需要”为借口。

        3、另一个常见的浪费时间的原因,是组织不健全。其表现就是会议太多。

        所谓会议,顾名思义,是靠集会来商议,是组织缺陷的一种补救措施。

        会议应该是不得已的例外,不能视为常规。一个人人都随时开会的组织,必是一个谁都不能做事的组织。

        会议太多,表示本应由一个职位或一个单位做的工作,分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱,以及未能将信息传送给需要信息的人员。

        4、最后一项浪费时间的因素,是信息功能不健全。

        另一种同样常见的现象,是信息的表达方式不当。其后果有时更为严重。

 

四、统一安排可以自由支配的时间

        1、高级主管真能自由运用的时间,大概只有1/4。就是说他只有1/4的时间能用在重大事务上,能用在有所贡献的事务上,能用在他应该做的事务上。

        2、一位管理者的职位越高,其不能自行支配的时间也一定越多。组织的规模越大,其用于维系组织运行,而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。

        3、有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。时间分割成许多段,等于没有时间。

        4、对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录,定期对这些记录进行分析,还必须根据自己可以支配的时间的多少,给一些重要的活动定下必须完成的期限。

 

第3章 我能贡献什么

        1、有效的管理者一定注重贡献,并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问:“对我服务的机构,在绩效和成果上,我能有什么贡献?”他强调的是责任。

        2、重视贡献是有效性的关键。所谓有效性,表现在以下三个方面:

        ①自己的工作,包括工作内容、工作水准及其影响;

        ②自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属;

        ③各项管理手段的运用,例如会议或报告等。

        3、一个重视贡献的人,一个注意对成果负责的人,即使他位卑职小,也应该算是“高层管理人员”,因为他能对整个机构的经营绩效负责。

 

一、管理者的承诺

        1、重视贡献,才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限,不为其本身的技术所限,不为其本身所属的部门所限,才能看到整体的绩效,同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此,他会考虑自己的技能、专长、作用,以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。只有这样,他才会凡事都想到顾客、服务对象。事实上一个组织之所以存在,最终目的总是为了顾客、为了服务对象。

        2、一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面:

        ①直接成果;

        如果连管理者自己都弄不清楚应有什么直接成果,那就别想有任何成果了。

        ②树立新的价值观及对这些价值观的重新确认;

        一个组织必须有自己的主张和想法,否则就难免解体、混乱和瘫痪。

        ③培养与开发明天所需要的人才。

        组织如果不能持续存在,就是失败。所以,一个组织必须今天准备明天的接班人,其人力资源必须更新,必须经常提高水准。

        一位管理者能重视贡献,是人才发展最大的动力,因为人可以随外加的要求调整自己。重视贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远,这样也就提高了他们的工作水准。

        3、对贡献的承诺,就是对有效性的承诺。没有这项承诺,管理者就等于没有尽到自己的责任,这必将有损于其服务的组织,也必将有损于与其共事的同事。

        4、管理者的失败,因素很多。常见的原因,应该是他本人在出任一项新职位时,不能或不愿为适应新职位的需要而改变。

        5、自问:我能做哪些别人没有做过的事,而如果做得好,能使本公司有所改变呢?

        6、一位管理者的职位越高,他在对外方面所需的贡献也越大。

 

二、如何使专业人员的工作卓有成效

        1、知识工作者并不生产“实物”,他生产的是构想、信息和观念。

        2、一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起,才能产生成果。他必须考虑到他的产出供什么人使用,也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出,从而产生成果。

        3、要想使自己的工作卓有成效,就必须先让别人能了解自己。

 

三、正确的人际关系

        1、在以工作或任务为主的环境下,如果我们不能有所成就,那就算我们能与人和谐相处,愉快交谈,又有什么意义呢?反过来说,如果能在工作上取得成绩,即使偶尔疾言厉色,也不至于影响人际关系的。

        2、有效的人际关系,有下列四项基本要求。而着眼于贡献,正可满足这些条件:互相沟通;团队合作;自我发展;培养他人。

        ①互相沟通是近20多年最引人重视的一项管理课题。

        把沟通当成是上对下的事,是主管对下属的事。仅靠上对下的单向关系,沟通永远不可能成功。上级对下属越想说得严厉,下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的,而不是对方所说的。

        一位在工作中以贡献为重的管理者,通常期望其下属也能以贡献为重。因此,他肯定常常问他的下属:“我们的组织和我,应该期望你有怎样的贡献呢?我们该期望你做些什么?如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥?”有了这样的检讨,才有沟通的可能性,也才容易成功。

        ②强调贡献有助于横向的沟通,因此能够促成团队合作。

        各路英雄的合作,贵在自动自发,贵在能依循情势的逻辑和任务的需要,而非仅依赖正式的组织结构。

        以正确的任务为中心的工作团队。

        唯有靠人与人之间的直接接触,通过语言或文字,才能达到沟通的目的。

        ③个人能否有所发展,在很大程度上要看你是否重视贡献。

        自问:我需要怎样的自我发展,我应该学习什么知识和技能,才有助于我对组织做出贡献?我应该将我的哪些优点用在我的工作上?我应为自己设定怎样的标准?

        ④重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。

        如果对自己要求很高,他们就一定能成长为杰出的人物,而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。

 

四、有效的会议

        1、会议正是管理者每日使用的管理工具。自问:“我们为什么要召开这次会议?是为了某项决策?是为了宣布什么?还是为了澄清我们应该做些什么?” 在事前想清楚会议目的,想清楚要求什么报告,以及想清楚简报的用意。一定坚持开会必须真正有所贡献。

        2、重视贡献,足以消除管理者的一项基本问题:让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则,使管理者能掌握各项工作的关联性。

        3、重视贡献,还可将管理者的先天弱点——过分依赖他人,以及属于组织之内——转变为力量,进而创造出一个坚强的工作团队来。

        4、重视贡献,才能使管理者努力与外界进行直接接触,包括市场和顾客、社区的病人,及政府机构以外的公众。

        5、重视贡献,就是重视有效性。

 

第4章 如何发挥人的长处

        1、为实现目标,必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。充分发挥人的长处,才是组织存在的唯一目的。缺点和短处几乎是不可能改变的。管理者的任务,就是要充分运用每一个人的长处,共同完成任务。

 

一、要用人所长

        1、管理者要运用人的长处,面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁,都以一个人能做些什么为基础。

        2、所谓“样样皆通”,实际上可能是一无是处。才干越高的人,其缺点也往往越多。

        3、有效的管理者只问:他贡献了什么?他能做些什么?

        4、过多考虑人的短处,会影响组织实现自己的目标。

        5、我们可以把组织设置得有利于充分发挥员工的长处。

        6、职位应该是根据客观需要而设定的,应由任务而定,而不应因人而定。为什么“因人设事”不能解决问题,是因为组织中任何一个职位的变更,都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位都是相互联系、相互依存的,牵一发而动全身。我们不能为了替某人安插某一个职位,而使组织中的每一个人都受到牵连。因人设事的结果,是为了安插某一个人,一大群人都受到连累。

        7、衡量成就的高低,应该按照贡献和绩效的客观标准。

        8、因人设事的结果,是必将产生恩怨派系,组织绝对不能出现这种情况。人事的决策,要凭公平和公正,否则就会赶走了好人,或破坏好人的干劲。

        9、有时确实有因人设事的必要,这种例外总是极为罕见的,它只适用于有特殊的才能,从事非同一般的工作,并取得了杰出成就的人。

        10、卓有成效的管理者用人的四个原则:

        ①卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。职位必须由人来担任,是人都可能犯错。因此,他们绝不会设计一个“不可能达成”的职位,换言之,不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。

        一个职位,如果先后由两人或三人担任都失败了,这就肯定是一个常人无法胜任的职位,这个职位就必须重新设计。有效的管理者,第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织,才是好的组织。

        ②用人所长的第二个原则是:职位的要求要严格,而涵盖要广。这是说,合理的职位,是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广,所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。

        对一位知识工作者,其同事及其上级主管最需要了解的,便是他实际上究竟能做些什么。

        ③第三个原则,是卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么。换言之,有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前,会先仔细考虑这个人的条件,而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。

        今天大多数组织制定的考评办法,其实是脱胎于一般医生对病人的评估。以医生的立场来说,找毛病是诊断疾病的一个过程。

        考评制度的确是一种错误的工具,用错了地方,也弄错了目标。

        我们所能评估的,只有绩效。我们所应该评估的,也只有绩效。这是必须将职位设计得涵盖较广且具有挑战性的另一个原因。这也是为什么个人必须认真考虑,自己能为组织做出什么贡献的原因,因为一个人绩效如何,只有在组织希望此人做出具体成绩的背景下,才能评估出来。

        有效的管理者,通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。这套方式,第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献,再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照,然后检讨下面的四个问题:

        ⑴哪方面的工作他确实做得很好?

        ⑵因此,哪方面的工作他可能会做得更好?

        ⑶为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识?

        ⑷如果我有个儿子或女儿,我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?

        a.如果愿意,理由是什么?

        b.如果不愿意,理由是什么?

        正直的品格本身并不一定能成就什么,但是一个人如果缺乏正直和诚实,则足以败事。所以人在这方面的缺点,不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人,没有资格做管理者。

        ④第四个原则是,卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时,必须容忍人之所短。

        有效的管理者会问:“这个人在某方面是否确有长处?他的长处,是否确为某一任务所需?这个人如果担当这项任务,是否确能表现得与众不同?”如果答案为“是”,那就不必犹豫,而沿用此人。

        11、只有经得起绩效考验的人,才是可以提升的人。对一个没有突出表现的人,尤其是一个没有突出表现的主管,应该无情地调职,这是管理者的责任。任他留下来,必将影响全体人员,而且对于整个组织也是不公平的。

        12、任何一项人事任命都是一个赌注。但是,只要能抓住某人的长处是什么,这至少是合理的赌注。

        13、组织必须为每一位成员服务,使每一位成员都能凭其才干达成成就,而不必顾念其所短。

 

二、如何管理上司

        1、运用上司的长处。

        2、凡是成功而升迁得快的主管,其下属也是最容易成功的。

        3、要使上司能发挥其所长,不能靠唯命是从,应该从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提出建议。

        4、人大致可以分为两种类型:“读者型”和“听者型”。

 

三、充分发挥自己的长处

        1、有效的管理者对于本身的工作,也同样要从长处出发,使自己的长处充分发挥。

        2、人的性情却往往是事情成败的重大关键。我们要求有效,就要以了解自己能做些什么为基础,然后以最适合自己的方式做下去。

        3、在一个组织中,有效性的每一面,都是“机会的开发,问题的消失”。

        4、任何一个团体,其行事标准都取决于领导人的表现。领导人的绩效高了,一般人也竞相争高。

        5、管理者的任务不是去改变人。管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥,从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

 

第5章 要事优先

        1、卓有成效如果有什么秘诀的话,那就是善于集中精力,把重要的事情放在前面先做,而且一次只做好一件事。

        2、我们要做的贡献太多,而时间有限。

        3、要有效地利用人类的才能,最好的办法,莫过于集中个人所有的才能于一件要务上。每次只集中精力干好一件事。而结果是,他们所用的时间总比别人少得多。

 

一、摆脱昨天

        1、管理者专心一志,第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。把今天的资源投入到创造未来中去。

        2、人遭遇了重大的失败,改正并不太难,他们能检讨自己。可是昨天的成功,却能留下无尽的影响,远超出成功的有效期以外。

        3、任何计划如果无法证明其确属有效及需要,便该立即放弃。

        4、检讨自己的公司是否充满了形形色色的“控制机制”,其实却什么也控制不了。

        5、有效的管理者打算做一项新的业务,一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。“膨胀”如不加以控制,组织就会变得涣散、难以管理。社会组织恰如生物有机体,必须保持小而精的状态。

 

二、先后次序的考虑

        1、如果按压力来决定优先,结果必将牺牲许多重大的要务。所谓压力,总是偏爱机构内部的事务,偏爱已经发生的事情而忽视未来,总是喜欢危机而忽视机遇,总是倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见,总是看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然。

        2、确定优先次序的重要原则,每条都与勇气密切相关:

        ①重将来而不重过去;

        ②重视机会,不能只看到困难;

        ③选择自己的方向,而不盲从;

        ④目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。

        3、化机会为成果,肯定比解决旧问题更有生产性。解决旧问题,总不过是恢复昨天的平衡而已。

        4、一位有效的管理者,会把主要精力集中在当前正在进行的工作上,而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后,他会根据情况的变化,再决定下一步的优先事项。

 

第6章 决策的要素

        1、有效的管理者只做重大的决策,且注重决策的结果。

        2、在整个决策过程中,最费时的不是决策的本身,而是决策的推行。决策的推行却必须尽可能地接近工作层面,必须力求简单。

 

一、有关决策的案例研究

        1、费尔对贝尔的四项决策:①预测并满足社会大众的服务需求;②公众管制;③建立了贝尔研究所;④开创了一个大众资本市场。

        2、斯隆对通用汽车的决策:分权组织制度。

 

二、决策的五个要素

        1、决策的五个要素:

        ①要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

        一位有效的决策者,第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。他既已经设计了一套规则和政策来解决经常事件,就可以运用有关的规则来解决绝大多数的问题。

        ②要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”。

        决策应遵循的规范。决策的目标是什么?换言之,最低限度应该达成什么目的?应该满足什么条件?

        探求边界条件的方法,是探求“解决某一问题应有什么最低需要”。

        有效的管理者明白,一项不符合边界条件的决策,肯定是无效和不适当的决策。不符合边界条件的决策,有时比一项符合“错误的边界条件”的决策更加误事。

        ③仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。

        研究“正确”的决策是什么,而不是研究“能为人接受”的决策是什么。

        ④决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。

        谁应该了解这项决策?应该采取什么行动?谁采取行动?这些行动应如何进行,才能使执行的人有所遵循?

        决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。

        ⑤在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。

        我们需要组织化的信息作为反馈。我们需要数字,也需要报告,可是如果反馈不能反映实际情况,我们又不肯亲自察看,那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。

 

第7章 有效的决策

一、个人见解和决策的关系

        1、决策是一种判断,是若干项方案中的选择。而绝大多数的选择,都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。

        2、一项决策不是从搜集事实开始,而是先有自己的见解。以“尚待证实的假设”为起点,经得起验证的假设才值得我们重视,经不起验证者,就只有放弃了。

        3、有效的决策人通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。

        4、找出适当的衡量方法不是数学方法所能解决的,这是一项带有风险的判断。

        5、有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案,再自其中选取最适当的一种。

        6、如果没有考虑每一个可能方案,就是偏颇。

        7、除非有不同的见解,否则就不可能有决策。

 

二、反面意见的运用

        1、需要反面意见的三个理由:

        ①唯有反面意见,才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。在一个组织中,所有人都必有求于决策者,每个人都各有所求,都希望主管的决策能对自己有利。

        ②反面意见本身,正是决策所需的“另一方案”。决策时只有一种方案,别无其他选择,那与赌博何异?只有一种方案,失败的机会必高。

        ③反面意见可以激发想象力。

        2、有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”,其他行动方向均为“非”。他也绝不坚持己见,以自己为“是”,以他人为“非”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。

        3、有效的管理者还得再问一个问题:“我们是不是真需要一项决策?”为什么要问这个问题呢?是因为有时候不做任何新决策,可能正是最好的决策。

        4、什么时候需要决策?如果继续保守成规情况就会恶化,那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临,而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候,也必须立刻做出新的决策。

        5、做决策遵循两个原则:

        ①如果利益远大于成本及风险,就该行动。

        ②行动或不行动,切忌只做一半或折中。

 

三、决策与电脑

        1、电脑只是个没有生命的工具,无法替代管理者进行决策。

        2、电脑问世后,决策将不仅是高层中少数几个人的事了。同样地,今天组织中的每一位知识工作者都必须是一位决策者,至少也得在决策过程中担任一个积极的角色、智慧的角色和自主性的角色。

        3、电脑使用得当,能使管理者把原用于组织内部事务的许多时间匀出来。因此他可以有较多时间用在外界,换言之,用在能够产生成果的地方。

 

第8章 结论:管理者必须卓有成效

        1、本书讨论的内容是以如下两项为前提的:

        ①管理者的工作必须卓有成效。

        ②卓有成效是可以学会的。

        2、卓有成效五要素:

        ①时间的使用。

        ②把眼光集中在贡献上,即“目标”和“结果”。

        ③充分发挥人的长处。

        ④要事优先

        ⑤有效的决策

        3、有效的管理者的自我提高,是个人的真正发展。这种自我提高应该包括从技术性细节到工作态度、价值观、品格等各个方面,包括从履行工作程序到承担各项义务等各个领域。

        4、有效的管理者的自我提高,是组织发展的关键所在。组织之所以能拥有优秀人才是鼓励自我提高的结果,因此标准日高、习惯日善、风气日良。

        5、一个高度发达的工业社会,经济上最迫切需要的,莫过于提高知识工作者的生产力。

        6、知识工作者还需要机会、需要成就、需要实现、需要价值。知识工作者只有在成为一位有效的管理者之后,才能获得这些满足。

        7、今天的社会有两种需要:对组织而言,需要个人为其做出贡献;对个人而言,需要把组织当成实现自己人生目标的工具。

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